LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL DU DIRIGEANT

LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL DU DIRIGEANT

Par Vincent Lenhardt

RESUME

       Le potentiel et les limites d’une organisation sont prédéterminés par le potentiel, ou les limites, du Dirigeant qui en a la charge. Centré sur son développement managérial comme une langouste dépendante de sa carapace, il risque de ne pas investir son développement personnel.

       La formation, le conseil, l’aide de ses pairs, le coaching, les clubs : autant de ressources utiles. Cependant l’ouverture au développement personnel ou à la thérapie définie comme à la fois l’analyse de son passé et de son histoire et la construction de son identité plus profonde, conditionne le cœur même de sa croissance.

       Ceci n’est sans doute pas obligatoire. Cependant, l’investissement qui peut en être fait, est une source incalculable de développement de son potentiel pour le Dirigeant, dont tout son entourage et plus particulièrement son entreprise peuvent immensément bénéficier.

1.    LES ENJEUX : le complexe de la Langouste

       La question du développement personnel des Dirigeants devient incontournable dans un univers où l’environnement, les structures des entreprises et des organisations, et les situations managériales se transforment avec un rythme de changement à ce jour inégalé. Mon expérience de consultant accompagnateur du changement, de coach individuel et d’équipes, d’intervenant auprès de nombreux Clubs Patronaux, et par ailleurs de thérapeute et didacticien, m’a amené à me trouver en face de situations très variées. Ces nombreuses rencontres m’ont permis de voir à quel point l’enjeu du développement du Dirigeant, de son potentiel et de ses limites, devient un enjeu majeur pour l’organisation dont il a la responsabilité : le potentiel et la limite de l’organisation sont déterminés par le potentiel et la limite du Dirigeant qui en a la charge.

       Entrepreneur, manager, mandataire social, créateur d’entreprises, responsable de secteur d’un grand groupe, responsable d’une PME, PMI ou d’une multinationale, dans tous les cas, il se voit confronté à sa capacité de changement personnel en face du chaos, du stress, de l’incertitude, de la complexité des enjeux et de la multiplicité des relations auxquels il a à faire face. Je ne connais pas de dirigeant qui ne soit pas menacé par ce que j’appelle « le complexe de la langouste ». En effet, la langouste dotée d’une carapace peut se passer de colonne vertébrale, mais si on lui enlève sa carapace, il ne reste plus rien. De la même façon, si on compare le statut et le pouvoir du Dirigeant à la carapace qui peut le protéger, il risque d’être sans cesse piégé par une attitude défensive dans laquelle il peut être tenté de s’enfermer. Il lui faut se constituer la colonne vertébrale que peut représenter sa « sécurité ontologique » (1) faute de quoi, il sera absorbé par les soucis de protection de son territoire, de son statut, de son pouvoir. Il ne pourra mettre au service des autres l’ensemble de ses facultés, du fait de sa position essentiellement défensive. J’ai rencontré beaucoup de « langoustes » dans les entreprises que j’ai eues à accompagner. Les responsables qui ont su, par leur capacité à gérer leur stress et leur sérénité, devenir, au-delà de leur rôle de décideur, des « hommes-ressource » pour leur environnement ou des « responsables porteurs de sens », transforment complètement leur rapport à l’entreprise et deviennent pour leurs partenaires ou leurs collaborateurs des phares et des leaders recherchés.

2.    LA SITUATION DU DIRIGEANT ET SES PARADOXES

      Le Dirigeant risque de se laisser enfermer dans plusieurs paradoxes. Plus il est en difficulté, moins il peut le montrer ; plus il a grandi, plus il se croit obligé de continuer à se débrouiller seul ; plus il est dans une situation de responsabilités, plus il est fantasmé par les autres et par lui-même : descendre de son socle devient difficile et même lorsqu’il le souhaite sincèrement, les autres ne supportent pas toujours qu’il doute etc. … et c’est donc le paradoxe de la solitude qui l’enferme : plus il est seul et a besoin d’aide et moins il peut, paradoxalement, parfois en demander. Ainsi, la question de l’aide à laquelle il a besoin d’avoir recours et celle de son développement deviennent primordiales.

Quelle est sa situation ?

       Le Dirigeant, quel que soit son niveau, en général après un parcours fait d’études, de stages et/ou de diverses expériences, est mis en situation au-delà de son poste plus ou moins clairement défini par celui qui l’a embauché s’il s’agit d’un manager, ou par celui qu’il s’est donné s’il s’agit d’un créateur, mandataire social, et en fait se trouve dans une complexité qui l’amène à gérer des enjeux multiples : externes à l’entreprise bien évidemment (environnement, finances, marchés, concurrence, etc.…) et internes (fonctionnement de son organisation avec tous les aspects techniques, humains, financiers, managériaux qui en découlent).

 Il ne saurait être compétent dans tous les domaines et être à la fois :

  • le spécialiste expérimenté d’un ou plusieurs métiers,
  • le manager capable de gérer les processus d’alignement et de mise en cohérence de l’ensemble du système.
  • le leader capable de définir les objectifs, les valeurs et les finalités de l’action : en somme, le visionnaire entraîneur d’hommes.

      Toutefois, à son niveau, par la formation qu’il a reçue, ses expériences précédentes et surtout la mise en œuvre de son énergie appliquée à la prise en charge de ses enjeux, il se « débrouille » dans l’incertitude, l’information toujours insuffisante et dans la pression du temps qui ne lui permet pas le plus souvent d’avoir tout le recul qu’il souhaiterait. Bienheureux s’il échappe au complexe de l’« imposteur » (« jusqu’à présent j’étais le seul à savoir que j’étais nul et je suis arrivé à le cacher – maintenant que je prends ces nouvelles responsabilités, ça va se voir !…).

      En face de ces manques et de ces difficultés, il pourra heureusement trouver un certain nombre de réponses.

3.    LES REPONSES OFFERTES

 Les trois les plus classiques seront la formation, le conseil et le recours hiérarchique, ou le management dual ou collégial.

 La Formation 

      Par formation, nous entendons plus particulièrement les éléments de formation continue ou ponctuelle. Il est clair que pour les Dirigeants, le recours à un cycle de formation tel qu’il se pratique dans des Universités d’Eté, dans des programmes MBA ou au CPA ou dans des cycles plus ou moins sur mesure, sont des occasions irremplaçables de se ressourcer et d’acquérir les compétences à la fois techniques et managériales qui les font progresser. Au-delà même des compétences, le recyclage et l’ouverture sur l’extérieur en sont les fruits principaux : ainsi, il en ressort une sorte de position « méta » permanente chez le Dirigeant et une ouverture au changement qui en est le bénéfice secondaire en définitive le plus important.

 

Cependant, la charge de travail, le temps toujours compté et les difficultés à se trouver avec des personnes en formation qui ne sont pas de son niveau ou qui n’ont pas les mêmes préoccupations, font que souvent les Dirigeants se privent de fait de l’accès à des formations dont bénéficient par contre leurs Collaborateurs.

  • Le Conseil

     Le recours au conseil en matière stratégique, financière, marketing, juridique etc. … peut être très évidemment au-delà de l’apport purement technique, une ouverture irremplaçable et porteuse d’un véritable développement pour le manager qui acquiert de nouvelles façons de penser et qui élargit, on pourrait dire, sa « conscience managériale ».

 Le Management dual ou collégial

       Une troisième forme de ressourcement repose dans le management dual ou collégial qui peut être, pour le responsable, le fait d’avoir recours à sa hiérarchie ou à ses différents partenaires, et pour le manager mandataire social à son actionnaire. Il peut parfois heureusement trouver par exemple dans son Conseil de Surveillance un soutien, une mise à distance stratégique et une coopération qui s’inscrit dans une véritable alliance. Le manager tenu par l’opérationnel et les rythmes des métiers peut ainsi trouver dans son actionnaire, une mise à distance des problèmes, un recul, un soutien et un élargissement du champ stratégique et du regard sur l’environnement financier, médiatique et du public extrêmement précieux.

      Inversement, l’actionnaire trouvera dans le Manager une compréhension des enjeux techniques et des enjeux des métiers qui pourraient lui échapper. Il peut donc y avoir un enrichissement et un développement managérial extrêmement fructueux du fait de cette coopération dans les deux sens.

      De plus en plus, dans la complexité croissante des situations organisationnelles, les modes précédents s’avèrent insuffisants car le Dirigeant doit, en définitive, trouver ses propres solutions et c’est un accompagnement très personnalisé qui peut-être sera le plus précieux, ce que l’on appelle le « coaching ». Il s’agit de l’aide apportée par un accompagnateur externe ou interne à l’entreprise, pour la résolution de difficultés professionnelles en vue du développement durable de la personne. En effet, la « fonction coach » qui peut d’ailleurs être incarnée par les vecteurs précédents, a ceci de spécifique qu’elle offre pour le Dirigeant un espace de réflexion, de feedback, d’élaboration de scénarios, de balayage de ses angles morts, de test de ses propres idées, de « protection » même (on l’avertit des dangers) et de « permission » (ou l’encourage à franchir des étapes et on lui permet de sortir des peurs ou des doutes qui le freinent), qui vont lui permettre progressivement d’élaborer et de trouver lui-même ses propres solutions. Ceci est indispensable, car une solution clefs en main ou une décision qui vient de l’extérieur, n’a évidemment pas du tout la même force et le même poids que celle intériorisée et décidée par la personne elle-même qui devra le mettre en œuvre. Ceci est la raison du développement du coaching dont on peut dire qu’il dépasse l’effet de mode et qu’il représente très certainement une tendance lourde.

      Parmi les autres formes de ressourcement et de développement des Dirigeants, se trouve bien évidemment la formule des Clubs Patronaux, dont il existe heureusement depuis quelques années une floraison. Citons pour mémoire l’Association Progrès de Management du Medef qui rassemble à ce jour plus de 250 clubs en France d’une vingtaine de Dirigeants chacun, modèle qui s’est développé pour les N-1 et N-2, qui s’appelle le Club GERME, et qui fonctionne sur des formules de rencontres mensuelles, en général autour d’un expert. C’est l’occasion, à la fois de se retrouver entre Dirigeants et de sortir de sa solitude, d’acquérir des connaissances, des éléments nouveaux venant de l’extérieur ainsi qu’un accompagnement par un animateur qui lui permet de poser ses propres questions autour du thème choisi. D’autres Clubs connus (2) le Club Baltimore présidé par Philippe Le Roux, rassemble des Dirigeants (« Quadras ») d’entreprises en pointe sur leur marché suivant une philosophie comparable et particulièrement performante. Celui présidé par Bertrand MARTIN (Président Fondateur d’EVH « Entreprise Vivante par et pour des Hommes Vivants ») fonctionne sur un mode un peu similaire, mais centré sur une réflexion en profondeur sur la place du Dirigeant et de l’homme dans l’entreprise, et va contribuer, au-delà de la réflexion et de l’approfondissement du positionnement du Dirigeant dans son entreprise, à une véritable construction identitaire : le Dirigeant peu à peu perçoit mieux à quel point le développement de son entreprise passe par le développement de ses hommes et de lui-même, et réciproquement, son développement passe par celui de son entreprise.

 4.    DEVELOPPEMENT MANAGERIAL ET DEVELOPPEMENT PERSONNEL

      Au-delà des situations formalisées que nous venons d’évoquer, ce qui est le facteur du développement le plus important évidemment c’est le « métier », c’est-à-dire l’ensemble des situations auxquelles le Dirigeant doit faire face et la façon dont il aura agi, réagi, pro-agi, dans ces situations.

      Comme on a pu le dire en matière artistique, « le métier c’est la seule chose qui ne s’apprend pas ». Il va falloir donc cette expérience du réel et du terrain. Le fait d’avoir été mis en situation dans le cadre d’une entreprise en plein développement ou de crise, ou de rupture, de fusions, d’OPA etc. … par exemple, peut être irremplaçable. Il est clair que cette situation managériale a été à elle seule l’occasion d’un développement managérial et personnel du Dirigeant unique pour chacun. Aucune école n’aurait pu fournir cela.

     Mon expérience des grandes écoles de business m’a montré que le passage d’un enseignement théorique à la méthode des cas puis à la mise en situation de prise en charge de dossiers réels, comme dans le cas par exemple du Groupe HEC Entrepreneurs, animé par mon collègue et ami Robert Papin, est une démarche irréversible. D’autres diront que le fait d’avoir été le « porteur de valises » ou le collaborateur direct d’un Dirigeant modélisateur, comme ont pu l’être des personnes célèbres du monde industriel, du monde de la distribution ou du tertiaire en est un autre exemple. Avoir travaillé dans le sillage d’un grand patron peut être en fait la meilleure école et la meilleure façon non seulement d’intégrer les compétences mais aussi une façon de voir le monde, de réagir, de se constituer en tant qu’homme. S’agit-il seulement de développement managérial ? Où commence et en quoi consiste le développement personnel ?

     Un modèle nous permettant de mieux définir ce que serait développement personnel et développement managérial. C’est la référence que nous appelons la colonne vertébrale de l’identité.

     Par développement managérial, nous intégrerons plus spécifiquement les trois domaines que nous appelons le développement professionnel, le développement managérial et le développement organisationnel.

     Le développement professionnel, c’est l’ensemble de la capacité de métiers qu’a acquis la personne par sa formation, sa compétence technique, y compris par tout ce qui constitue son histoire intellectuelle et expérientielle et qui a augmenté son savoir et sa pratique

 

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